Axel Schröder: Agile Produktentwicklung. Schneller zur Innovation - erfolgreicher am Markt, 2., überarbeitete Auflage, Carl Hanser Verlag München 2018

Was bedeutet Agilität und was bedeutet darüber hinaus agile Produktentwicklung? Das vorliegende Buch gibt darüber in herausragender Art und Weise Auskunft und vereint Software-Entwickler, die in nicht-unbedeutender Weise innerhalb ihrer Arbeit nach Innovation, Freiheit und Innovation streben, mit weiteren am Produktionsprozess beteiligten Mitarbeitern. Während also gerade besagte Software-Entwickler sich trotz ihres bestehenden Freiheitsdranges mittlerweile weltweit auf einen detaillierten gemeinsamen Arbeitsprozess haben einigen können, den sie SCRUM nennen und indem sie tägliche Rituale befolgen, betreffen die Begriffe "agil", "Agilität" und "agile Produktentwicklung" durchaus noch andere Branchen. Denn, so schreibt Schröder bereits im Vorwort, "wenn AGILE im Kern aus einer kombinierten Reihe von Einflussfaktoren besteht, die Menschen stark motivieren, dann gibt es keinen Grund, AGILE nur in der Software-Entwicklung anzuwenden." So sei AGILE sehr konkret und dabei einfach umzusetzen, wie auch alles Geniale auf der Welt einfach sei. So müsse dementsprechend AGILE im Kern aus einer kombinierten Reihe von Einflussfaktoren bestehen, die Menschen stark motivieren, um alle Mitarbeiter am Produktionsprozess zufrieden zu stellen. AGILE besteht demnach aus einer Vielzahl von kleinen Elementen, die jedem einleuchten. Ein Erfolgsfaktor von AGILE sind die Rituale: kleine Prozesselemente kommen in eine Verkettung, die zu einem Rhythmus führen, der intuitiv wird. Der wesentliche und entscheidende Erfolgsfaktor dabei ist die Verbindung von Führung und Mitarbeiter: das Team kommt in den Flow, wenn die Führung gut führt. Um gute Führung sicherzustellen, muss es relativ einfach vor sich gehen und drei konkrete Führungsschritte müssen beachtet werden, die da sind 1. Klare Ziele, 2. Feiraum, 3. Feedback.

Ziel: durch mehr Eigenverantwortung zum beruflichen Erfolg

Menschen, die sich mit diesen drei Schritten innerhalb ihrer Zielsetzung bewegen, finden damit sicher Erfolg; dann, wenn sie in ihren Zielen Sinn sehen, sie verstehen und weitertragen, um damit mehr Freiraum in mehr Eigenverantwortung zu bekommen und um durch Feedback mehr Anerkennung und Selbst-Bestätigung zu erfahren sowie mehr Spaß an der Leistung zu erfahren.

Was ist nun gute Führung?

Eine gute Führungsperson kann ihrem Mitarbeiter die Umstände gewährleisten und das Gefühl geben, sich innerhalb seiner Rolle als Arbeitskraft am entsprechenden Arbeitsplatz gut aufgehoben zu fühlen und angekommen zu sein. Was muss eine gute Führungskraft dementsprechend können und ihren, ihr unterstellten, Arbeitskräften mitgeben? Ist es das, fordern und fördern zu können, klare Ziele und Rahmenbedingungen zu schaffen, sich individuell auf jeden einzelnen einstellen zu können, Anerkennung zu geben, Vertrauensvorschuss zu leisten? Oder dies, den Rücken freizuhalten, zu seinen Mitarbeitern zu stehen, eine Vision zu haben, Ziele zu setzen sowie Freiraum und Feedback zu geben? Wenn man die folgenden drei Punkte bedenkt, worunter sich viele Menschen eine gute Führungsposition vorstellen, nämlich wiederum diese, klare Ziele zu setzen, Freiraum zu lassen und Feedback zu geben, so ist die Erkenntnis diese, dass sich die durchschnittliche Führungskraft am schwersten damit tut, ihren Mitarbeitern Freiraum zu lassen. Wie viele Erfahrungsberichte besagen, sind aber gerade das Vertrauen im Team, Vertrauen der Führung ins Team und nicht zuletzt Vertrauen der Führung in sich selbst die ausschlaggebenden Faktoren für eine gute Führung und Zusammenarbeit im Team.

Der wichtigste Erfolgsfaktor? "Wir hatten Vertrauen im Team!"

Vertrauen ist dementsprechend offensichtlich etwas ganz Zentrales für den Erfolg in der Zusammenarbeit von Menschen. Erkenntnis hierbei: Durch Vertrauen zusammengeschweißte Teams überwinden Hindernisse, schaffen es, ihre Ziele überzuerfüllen und haben auch noch Freude dabei.

Gute Führung und Vertrauen im Team

Vertrauen wird gern laut Wikipedia als "... die subjektive Überzeugung von der... Richtigkeit, Wahrheit bzw. Redlichkeit einer Person ... oder von sich selbst (Selbstvertrauen)" definiert. Zum Vertrauen gehört auch die Überzeugung der Möglichkeit von Handlungen und der Fähigkeit zu Handlungen. Man spricht dann eher von Zutrauen. Als das Gegenteil des Vertrauens gilt das Misstrauen." Die einzige Möglichkeit, Motivation im Team zu erzeugen, ist demnach, demotivierende Elemente zu eliminieren. Übertragen auf das Vertrauen bedeutet das, Misstrauen zu eliminieren. In diesem Zusammenhang wird häufig von Integrität und Berechenbarkeit gesprochen, wenn eine Führungskraft also das tut, was sie sagt. Erstaunlicherweise auch, wenn sie Dinge tut, von denen wir nicht überzeugt sind. Wenn diese Führungskraft aber zuverlässig das tut, was sie sagt, also das Wort in Übereinstimmung mit der Tat bringt, dann erzielt sie Klarheit. Darüber hinaus bedeutet Vertrauen nicht zwangsweise Sympathie. Vertrauen entsteht immer dann, wenn Zusagen und/oder Vereinbarungen, also Vorhersagen für die Zukunft, zur Realität werden. Das gilt für das Verhältnis zur Führungskraft, aber ganz genauso auch für das Verhältnis der Führungskraft zum Mitarbeiter. Eine Führungskraft schenkt ihrem Mitarbeiter Vertrauen, wenn dieser zu seinem Wort steht und das tut, was er sagt. Hier kommt Agile ins Spiel: Bei Agile werden Rahmenbedingungen geschaffen, die es besser ermöglichen, das umzusetzen, was man zuvor geplant und geäußert hat. Unter diesen Rahmenbedingungen werden Ziele verbindlicher und ihre Umsetzung realistischer. Als Ergebnis daraus beginnt das Team, immer bessere Resultate zu liefern. Daraus erwächst dem Team Selbstvertrauen. Und einem Team, das mit höherem Selbstvertrauen arbeitet, gelingt es immer besser, das zu erreichen, was es sich zuvor vorgenommen hat. Idealvorstellung ist hierbei ein Team, das liefert und dadurch weniger kontrolliert wird. Weniger Kontrolle bedeutet dementsprechend weniger Misstrauen und mehr Freiraum. Führungskräfte verlassen sich auf die Aussagen des Teams und investieren ihre Zeit in andere Maßnahmen. Teams mit mehr Freiraum arbeiten allen wesentlichen wissenschaftlichen Erkenntnissen nach motivierter. Motivierte Teams schaffen Dinge, an die sie vorher selbst nicht geglaubt hätten. Sie wachsen über sich hinaus, es entstehen Hochleistungsteams. So kann im Credo aus Misstrauen Vertrauen entstehen. Resultat und Fakt in einem ist die Formel "Weniger Kontrolle=weniger Misstrauen=mehr Freiraum."

Verhaltensweisen, die notwendig sind, um ein Team besser zu organisieren: Scrum

Scrum ist ein Gegenentwurf zur gängigen Befehlshierarchie. Während traditionell die Mitarbeiter genaue Arbeitsanweisungen erhalten, setzt Srum auf Selbstorganisation. Es gibt keine übergeordnete Kontrollinstanz mehr, sondern nur noch eine Zielvorgabe. Die Mitarbeiter finden sich in einem interdisziplinär besetzten Entwicklungsteam zusammen und setzen die Ziele autark um. Voraussetzung, damit dies funktioniert, sind hoch qualifizierte Fachkräfte, die tatsächlich den nötigen Freiraum vom obersten Management bekommen, um ihr Potenzial an Wissen und Kreativität voll auszuschöpfen. Scrum basiert auf den Werten der agilen Softwareentwicklung, die Ken Schwaber, Jeff Sutherland und andere im Jahre 2001 im agilen Manifest zugrunde legten (Zitat).

Diese Grundsätze sind, wie folgt:

1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

2. Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen.

4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan.

Agile Führung

Das nicht in Sprints unterteilte Arbeitsleben eines Entwicklers beinhaltet viele Störungen, Ablenkungen und ineffizienten Freiraum. So kann er bildlich gesprochen "seine PS nicht auf die Straße bringen". Häufiger Prioritätenwechsel und zu viele Parallelprojekte (je erfahrener ein Entwickler ist, desto mehr Altlasten hat er aus vergangenen Projekten) führen zu einem Multitasking-Zustand. Ab vier parallel zu bearbeitenden Projekten schaltet das Hirn des Menschen in einen Abarbeitungs-Rhythmus: "Sagt mir einfach, was ich zuerst tun soll." Das bringt demjenigen am Ende nicht nur wenig Anerkennung, es ist auch zermürbend. Nicht wenige hat das schon zum Burn-out geführt.

Hier zählt folglich die Agenda:

"Wenn Sie Agile in Ihren Projekt-Teams möchten, dann leben Sie es vor!"

Was hat dies nun mit Ihnen als zum Beispiel F&E-Manager zu tun? Sie müssen Ihren Entwicklern den getakteten Freiraum mit selbst bestimmten Zielen geben. Loslassen, auch wenn Ihr Top-Management im Hinblick auf höhere Effizienz und mehr Effektivität im Nacken sitzt. Aber wie soll man da loslassen? Intuitiv, ja fast reflexartig neigt man als dazu, die Zügel enger zu ziehen. Das ist nur verständlich. Doch wer die positiven Effekte von Agile wirklich erzielen will, muss die Methode nicht nur dulden, er muss sie aktiv vorwärts treiben. Am besten gelingt demjenigen das, der Agile als Führungskraft selbst praktiziert: Sie selbst, beispielsweise als F&E-Leiter, setzen Agile mit Ihrer nächsten Ebene, den Abteilungs- oder Gruppenleitern, um.

Was macht gute Führung letztendlich aus?

Gute Führung ist nur begrenzt trainierbar. Gute Führung bleibt leider oft dem Zufall überlassen. Mit Agile gelingt Führung systematischer und leichter. Ganz konkret: Alle zwei Wochen, zum Beispiel Montags um 9 Uhr, definiert die Führungskraft am Agile-Board in ihrem Büro konkrete Ziele mit ihrem Führungsteam. Der Freiraum - der für Führungskräfte am schwierigsten einzuräumen ist - definiert sich durch den Sprint. Am Sprintende zeigen sich die Teammitglieder die Ergebnisse in der sogenannten Demo. Dafür treffen sie sich wieder an einem festen Ort (dem Agile-Board), zu einer festen Uhrzeit, im festen Rhythmus. In der Regel haben die Agile-Boards der Führungsteams swim lanes (Zeilen) für jede einzelne Person, in der sie die anderen informieren und zeigen, was sie sich vornehmen. Darüber hinaus gibt es Zeilen, an denen das gesamte Führungsteam an gemeinsamen Projekten arbeitet. Führungsteams, die Agile selbst praktizieren, sind wesentlich überzeugender bei der Vermittlung der Methode gegenüber ihren Projektteams. Diese Führungsteams sind durch die getaktete Kommunikation in engerer Abstimmung. Das führt dazu, dass die Menschen auf den nächsten Ebenen merken, dass die Beziehung der Führungskräfte untereinander positiv ist und das strahlt aus. "Querschläger", die in den Silos durch negative Berichterstattung von unten nach oben zu Beziehungsproblemen auf der Topebene führten, nehmen deutlich ab. Dann ist Führung allgemein nicht mehr dem Zufall überlassen.

Fazit

Dieses Buch ist das erste seiner Art, in dem konkret beschrieben wird, wie Unternehmen den Ansatz der agilen Produktentwicklung aus der Software heraus in die Gesamt-Produktentwicklung überführen. Soll die Übersetzung vom Software-Scrum hin zu Agile für die Gesamtentwicklung gelingen, muss zunächst einmal mit Missverständnissen aufgeräumt werden. Erst wenn man das »Herz« der Methode erkennt, kann man es auch auf eine andere Umgebung übertragen. Dr. Hans-Peter Hübner und Dr. Martin Hurich von ROBERT BOSCH beschreiben konkret, wie Agile den mit dem Unwort »Wasserfall« belegten PEP geradezu erforderlich macht und keineswegs ausschließt. Agile funktioniert auch dann, wenn das Projekt auf einen Endtermin, z. B. einen SOP hinarbeitet. Wolfgang Zondler von FESTOOL sieht Agile darüber hinaus als geradezu ideale Ergänzung zum Vorgehen nach PEP. Er verdeutlicht, dass sich die PEP-Meilensteine hervorragend mit den Etappenzielen aus Agile verbinden lassen. Antonius Reittinger von OSRAM entmystifiziert Erwartungen, die der Methode Agile unterstellen, die Mitarbeiter »auf Speed« zu bringen, indem man sie sprinten lässt.

Entgegen allen falschen Erwartungen

Der Begriff »Sprint« schafft hierbei falsche Assoziationen – »Takt« ist viel passender. Stefan Seuferling von DRÄGER beschreibt, wie die Änderung des einen Produkt Owners aus der Scrum-Lehre hin zum Product-Owner-Team die Überwindung von Schnittstellen insbesondere zwischen Markt und Technik ermöglicht. Er zeigt, dass die weit verbreitete Annahme, Agile sei nur dann sinnvoll anwendbar, wenn sich Requirements häufig ändern oder spät entstehen, falsch ist. Denn für die F & E-Effizienz sind Änderungen weiterhin schädlich – ob mit oder ohne Agile. Rudolf Stark belegt, wie durch kürzere Iterationen Projekte bei CONTINENTAL wieder auf Erfolgskurs gebracht wurden, auch wenn Teams erst im späteren Projektverlauf umgestellt haben. Ebenso beweisen seine Projekterfolge, dass auch ein Automotive-Zulieferer mit enger Verbindung und starken Abhängigkeiten zum Kunden die Methode sehr gut anwenden kann. Agile ist ein Ansatz, der auch in großen Teams und bei komplexen Produktstrukturen zu deutlichen Entwicklungszeitverkürzungen führt. Das zeigen die Erfahrungen von Prof. Dr. Eike Böhm von KION beispielsweise anhand der hohen Komplexität einer Gabelstapler-Neuentwicklung. Das hochanspruchsvolle Innovationsprojekt, das Dr. Jürgen Reinert und Dr. Carsten Gundlach von SMA initiierten, zeigt zweierlei: Agile ist auch in einem wenig planbaren Neuland-Projekt umsetzbar. Selbst wenn es nicht mit »100 % -dedicated« Teams besetzt werden konnte, zeigten sich eindeutige Vorteile mit Agile in Bezug auf die Fokussierung und das Engagement der Teammitglieder. Dr. Heinz-Jürgen Prokop und Gabriela Buchfink von TRUMPF waren Pioniere, indem sie Agile erstmals in der größten und anspruchsvollsten Entwicklung einer Werkzeugbearbeitungsmaschine einsetzten. Ihr Erfolgsbeispiel zeigt, dass man durchaus den Mut haben kann, nicht erst mit einem kleinen Testprojekt zu beginnen. Walter Märzendorfer von SIEMENS HEALTHINEERS war einer der ersten, der die Nutzung von agilen Elementen auf seiner Führungsebene einführte. Damit zeigt er, dass Agile nicht nur auf der Projektebene Commitment, Transparenz und Motivation durch sichtbaren Fortschritt erzeugt. Wenn die Führung es selbst vorlebt, erfährt sie direkt, was es bedeutet, konkretere Ziele zu definieren, Commitment zu erreichen und in kurzer Taktung zu kommunizieren.

Entgegen allen Missverständnissen

Eines der gefährlichsten, im Umlauf befindlichen Missverständnisse ist, Agile könne eine Managementebene einsparen. Oder, dass Gruppen- oder Abteilungsleiter nicht mehr benötigt würden, wenn man mit einem Produkt-OwnerTeam, autarkeren Teams und einem Agile-Coach arbeitet. Diese »Logik« entbehrt absolut jeder Grundlage! Richtig ist jedoch, dass manche Führungskräfte, die heute Mikromanagement oder Nicht-Führung betreiben, ihre Führungsarbeit verbessern müssen – aber das ist unabhängig von Agile. Entscheidend ist, dass Agile im Sprintrhythmus dem ProductOwner-Team und den Gruppen- / Abteilungsleitern einen festen Rahmen bietet, um leichter und konkreter in eine bessere Führung zu kommen. Die Industrie befindet sich aktuell in einer enormen Veränderung. Täglich starten neue Agile-Pilotteams. Automobilhersteller beginnen die ersten Gesamtfahrzeugprojekte mit mehreren hundert Entwicklern und lernen, die Methode in Großprojekten einzusetzen. In der nächsten Change-Stufe werden die Organisationen vor der Herausforderung stehen, das Multiprojektmanagement von Agile-Projekten zu organisieren. Dann wird man sich mit der Theory of Constraints und dem Critical Chain Projectmanagement (CCPM) beschäftigen und dem Einzug von Agile in die operative Führung. Nach der Lektüre dieses Buches wird Ihnen bewusst, wie weit einige Unternehmen heute bereits sind. Eines ist sicher: Sowohl Teams als auch Führungskräfte werden mit Agile künftig mehr Spaß an Leistung haben – und das ist eine wunderbare Perspektive, für die es lohnt, sich einzusetzen!

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