Dr. Barbara Niedner: Agil ohne Planung - Wie Unternehmen von der Natur lernen können, 1. Auflage, 2018 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Die Verhaltensbiologin Barbara Niedner behandelt in ihrem Buch zum vielfach öffentlich diskutierten Thema "Agilität" das Thema "Agile Führung" einmal auf einer anderen Ebene, nämlich derer der verhaltensbiologischen. So spricht sie gleich in der Einführung von sowohl weiblichen, als auch männlichen Alphatieren, mit Betonung gerade der weiblichen Führungskräfte. Vielfach werden in der öffentlichen und medialen Wahrnehmung aber gerade Männer hervorgehoben. Bei beiden Geschlechtern gibt es sowohl gute, als auch schlechte Varianten der Alphatiere. Dabei steht die Qualität der Führung in der Natur ständig auf dem Prüfstand. Alphas mit natürlicher Autorität folgt die Gruppe zum Beispiel mit Elan, ohne lange zu debattieren.

Pläne steuern das Wachstum - oder doch nicht?

Ein guter Plan und eine dementsprechende gute Planung führen aus Sicht der Wirtschaft im Geschäftsleben zu Erfolg. Je besser der Plan, desto besser die Steuerung eines Unternehmens, ist dabei eine gängige Ansicht. Mittels einer (guten) Planung sollen Ziele gesetzt und erreicht werden. Notwendig ist es dafür, Fakten aus der Vergangenheit bis zur Gegenwart zu sammeln und diese als gewünschte Entwicklung in die Zukunft zu projezieren. Ergänzend dazu wird versucht, künftige Ereignisse vorherzusehen, wie beispielsweise den Bedarf der Kundschaft eines Dienstleistungsunternehmens.
Dabei werden also Vorhersagen getroffen, wie die Zukunft aussehen soll. Aus Fakten der Vergangenheit werden Sollgrößen für die Zukunft definiert. Wer X erreichen will, muss A, B und C tun. So stecken in einem Plan Vermutungen und Vorstellungen darüber, wie ein Vorgang oder bestimmte Vorgänge zukünftig ablaufen.

Verschiedene Unternehmensstrategien existieren

Dadurch kommt es zu einer Lücke zwischen dem Jetzt und der Zukunft. Um diese zu bestimmen, werden Rückschlüsse aus bisherigen Entwicklungen und Erfahrungen gezogen, die auf bereits vorhandenen Erfahrungen aufbauen und das Ganze auf allerlei Annahmen stützen. Prognosen werden erstellt, wie etwas werden soll. Nicht quantifizierbare Größen und dynamische Entwicklungen werden entweder vernachlässigt oder in vereinfachter Form in Zahlen gepackt.

Für die Umsetzung von Plänen existieren verschiedene Strategien. To-Dos werden implementiert, setzen Meilensteine und kontrollieren, inwieweit wir dem, was geplant wurde, gerecht werden. An diese oft fein säuberlich und exakt erstellten Pläne halten sich die entsprechenden Mitarbeiter oft schon fast sklavisch, als ob sie in Stein gemeißelt wären. Abweichungen auf dem Weg zum Ziel werden mehr oder minder als Katastrophe wahrgenommen und führen bei Alphas zu Bonusabzügen. Deshalb beinhaltet ein erstellter Plan auch gleich noch Maßnahmen zum Gegensteuern, um das Soll sicher zu erreichen. Dass es anders kommt als erwartet, ist Planungsalltag in Unternehmen. Oft wird in letzter Minute an den Zahlen geschraubt, damit es zumindest nach außen hin passt. Oftmals sind Pläne, die gemacht werden, bei ihrer Fertigstellung schon überholt. Da die Abstimmungsprozesse zum Erstellen sehr aufwendig sind, hat kaum jemand Lust, noch mal von vorne zu beginnen, und so werden die Pläne modifiziert umgesetzt. Täglich sitzen Legionen von Führungskräften an ihren Tastaturen und rechtfertigen in Monats-, Quartals-und Jahresberichten, warum es zu Abweichungen kam, wofür gute Gründe gefunden werden müssen.

Folglich schmieden die Menschen Pläne, die auf dem Wissen der Vergangenheit, der Gegenwart und der vermeintlichen Zukunft beruhen. Die Frage dabei ist aber: Geht der Plan tatsächlich auf? Dabei könnte man meinen, es komme darauf an, wie gut geplant wurde. Doch tatsächlich funktioniert Planung nur unter gewissen Umständen.

Planung funktioniert bei Wachstum

Komplexe Systeme verhalten sich bei konstantem Wachstum relativ stabil. Dahinter steckt so eine Art Sogwirkung. Ist Wirtschaftswachstum da, lässt es sich gut und sicher planen. Alphas lieben das Wachstum, weil sie dadurch die Entwicklung im Griff haben, statt sich mit der Komplexität von Systemen beschäftigen zu müssen. Allerdings gibt es weder in der Wirtschaft, noch in der Natur ein grenzenloses Wachstum. Alle gesunden Wachstumsvorgänge, so rasch sie beginnen mögen, tendieren schließlich zur Verlangsamung bis zu einer optimalen Grenze. Kein Baum wächst in den Himmel. Auch das Wachstum des Menschen, so schnell die Entwicklung im Mutterleib und in den ersten Lebensjahren verläuft, hört mit circa 20 Jahren auf. Und das aus gutem Grund, denn würde der Mensch über die optimale Größe hinaus ständig weiterwachsen, ginge er an der eigenen Übergröße zugrunde. Ein Baby wächst in den ersten zwölf Monaten stolze 25 Zentimeter. Würde dieses Wachstum mit dem jeweiligen Lebensalter multipliziert, gäbe es viele Menschen, die über zehn Meter groß in die Höhe ragen würden. Nur krankhaft entartete Zellen wie Tumore wuchern grenzenlos.

Die Natur und auch unsere Weltwirtschaft ist ein sehr komplexes, offenes System, das vielfältig verknüpft und verflochten ist. Komplexe Systeme sind aufgrund ihrer zahlreichen Einflüsse nicht planbar. Die Frage dabei ist, ob man als Dienstleister oder Produktanbieter die emotionale Stimmung und finanzielle Lage seiner Kundschaft tatsächlich im Voraus planen kann. Dies wird im vorliegenden Beitrag bestritten, genauso wie das, dass man exakt voraussagen kann, wie viele Kunden tatsächlich ein Produkt kaufen werden. Komplexe Systeme werden jedoch durch gutes Wachstum planbarer. Auch der Finanzhaushalt der Bundesregierung setzt auf Wachstum. In Zeiten des Wirtschaftswachstums läuft alles nach Plan. Ist jedoch die Zukunft ungewiss, wird es immer komplexer und unvorhersehbarer. Die Variablen sind zu groß. Stagnieren Unternehmen oder ändern sich Märkte disruptiv, wie das in der digitalen Ära momentan der Fall ist, gehen Pläne, die auf Wachstum setzen, nicht mehr auf.

Planung funktioniert bei Verschuldung

Wachstum kann auch künstlich geschaffen werden, indem wir subventionieren oder uns verschulden. Das ist eine Antriebskraft der Wirtschaft, die derzeit schwindelerregend hoch ist. Volkswirte gehen davon aus, dass die Staatsverschuldung und Kredite in den letzten 30 Jahren das Wachstum stark angekurbelt haben.

Planung funktioniert bei Stillstand

Wenn genug Zeit da ist und sich von der Erstellung der Pläne bis hin zu ihrer Umsetzung nichts ändert, die Zeit also sozusagen eingefroren ist, dann funktionieren Pläne auch. Den Ist-Zustand in einem stillstehenden Uhrwerk kann man in Ruhe messen. Ist das Uhrwerk sehr groß und besteht aus extrem vielen kleinen Zahnrädern, dann wird es aufwendiger. Sobald die Zeit weiter läuft, steigt der Aufwand drastisch. Aber es ist immer noch möglich, und solche Prozesse lassen sich natürlich gut digitalisieren. Wirken Einflüsse von außen, gibt es bereits beim Ist-Zustand ein Problem. Beim Wetter stoßen wir schon beim Erfassen des Ist-Zustands auf Grenzen, da die überwiegende Fläche der Erde aus Ozeanen besteht und dort keine Wetterdaten erfasst werden können. In lebendigen komplexen System ist Veränderung mit vielen Einflüssen aber der Normalzustand. Je komplexer und lebendiger ein System ist oder wird, desto weniger lässt es sich sauber planen. Auch ein Unternehmen lässt sich nicht, wie bei einer Inventur, komplett stilllegen - geschweige denn sich rasant verändernde disruptive Märkte oder global wirkende politische Strömungen.

Planung funktioniert bei kurzfristigem Profit

... was sich der Erfahrung nach später aber immer rächt. So werden Einsparungen in der Produktion eingeplant. Dadurch kommt es aber später zu mehr Reklamationen, frustrierten Kunden und einem beschädigten Image. Oder die Verkäuferin oder der Verkäufer verkauft der Kundin oder dem Kunden ein Produkt, bei dem letztendlich eine momentan gute Marge erzielt wird, obwohl der Kunde bzw. die Kundin letztendlich etwas ganz anderes gebraucht hätte. Im Vertrieb wird oft extrem kurzfristig etwas vorangetrieben, um entsprechende Absatzziele zu erfüllen. Mit voller Energie wird der Plan erfüllt, egal wie. Das macht die Reputation kaputt und vergrault bestehende Kunden. Auch kurzfristige Einsparungen durch den Einkauf können langfristig höhere Kosten generieren. Genauso können Anschaffungen innerhalb eines Unternehmens hinausgezögert werden, um den jeweiligen Plan einzuhalten. Kurzfristige Ziele, die als Erfolgskontrolle für ursprünglich Geplantes gesetzt werden, und selbst verfolgt werden müssen, verführen zu kurzsichtigen Handlungen: Es ist den Betreffenden eher egal, was danach passiert, wobei es klüger ist, ein nachhaltig langfristiges Business aufzubauen. Viele Alphas definieren sich über Erfolg und Planerfüllung. In der Regel basiert die Einschätzung, ob Unternehmen und damit die jeweiligen Führungskräfte erfolgreich sind, auf profitablem Wachstum. Die größte Bedrohung ist Stagnation oder, noch schlimmer, Rezession in der Wirtschaft.

Immer eine Option: Überleben sichern

Ohne Wachstum sind Unternehmen gezwungen, Kosten schmerzhaft zu reduzieren, was oft mit dem Abbau von Arbeitsplätzen verbunden ist. Das kann und will sich keiner auf Dauer vorstellen. Stagnation ist aber in der Natur über lange Phasen hinweg der Normalzustand. Parallel ist sie auf abrupte Änderungen und Massensterben vorbereitet, indem sie immer Optionen in petto hat, die das Überleben in einem neuen Umfeld ermöglichen. So haben die Säugetiere beim Meteoriteneinschlag und dem großen Massensterben der Dinosaurier eine Chance erhalten, die Erde zu erobern.

Künstliches Wirtschaftswachstum

Eins muss uns bewusst werden: Dass Pläne in der Vergangenheit oft funktioniert haben, liegt vor allem daran, dass in den letzten Jahrzehnten das Wirtschaftswachstum durch Verschuldung künstlich erhalten wurde.

### Annahmen beeinflussen Prognosen

"Das Internet ist nur ein Hype!" Dieser Überzeugung war Bill Gates in den Neunzigerjahren. Seine Annahme: Damit verdient man niemals Geld. War die Entwicklung des Internets damals abzusehen und in welcher Weise hat es die komplette Wirtschaft verändert? Nein, denn keiner kennt die unbekannte Zukunft. Einer wie Bill Gates wird inzwischen wohl über seine Fehleinschätzung schmunzeln. Zukunftsforscher, die ähnliche Vorhersagen aufstellten, haben es schwerer, wenn sie mit ihren Prognosen der Vergangenheit konfrontiert werden. Vergangenheit ist einfach nicht ihr Metier. Dennoch geben Unternehmen enorm viel Geld für Prognosen aus. Das Ziel, das sie in ihren Plänen erreichen wollen, soll natürlich sicher sein. Neue Ideen, Projekte und Innovationen mögen sicher eingeschätzt zu werden. Im Moment wollen Unternehmen wissen, wann und in welcher Form die Digitalisierung, Elektromobilität, andere Antriebe oder autonomes Fahren kommen werden.

Wie sieht die Energieversorgung in der Zukunft aus, welchen Einfluss hat der 3-D-Druck und die künstliche Intelligenz auf mein Geschäftsmodell? Wir fühlen uns wohl, wenn wir sicher sind, wo es langgeht. Für die Motivation, fürs Vorwärtsagieren ist das ein guter Antreiber. Jedoch wiegen wir uns auch in falscher Sicherheit, da es keineswegs sicher ist, ob alles genauso eintreten wird wie vorhergesagt. Auch bestimmt unsere Haltung - ob wir die Zukunft optimistisch oder pessimistisch sehen -, ob wir einer Prognose vertrauen oder nicht.

Stets nah am eigenen Erfahrungsschatz

Wir bevorzugen Prognosen, die nahe an unserer eigenen Denkweise sind. Prognosen täuschen Wissen vor. Wer nicht aufpasst, richtet sein Handeln darauf aus. Gerade in der schnelllebigen digitalen Transformation wird das bereits zum Problem, wenn es das Handeln hinauszögert. Kein Wunder, dass selbst etablierte Unternehmen den Anschluss verpassen. Bill Gates hat noch rechtzeitig seine Fehlannahme über Bord geworfen und seine Strategie agil angepasst: Er nutzte seinen Einfluss und die Stärke seines Betriebssystems Windows und stattete automatisch alle PCs mit dem Internet Explorer aus. So gewann er den Browser-Krieg gegen Netscape, das damals heißer Favorit war. Und auch heute weiß keiner, wer in Zukunft die Nase im Internet vorne haben wird: Microsoft, Google, Facebook oder XY?

Man muss sich dessen bewusst sein: Sogar Koryphäen wie Einstein lagen mit ihren Prognosen auch schon mal voll daneben. Das ist völlig natürlich und menschlich. Keiner kennt die ungewisse Zukunft - es ist nur unser Wunsch, sie zu kennen. Prognosen sind Wetten auf eine ungewisse Zukunft. Verrückt ist nur, dass ganze Branchen sich auf Prognosen stützen und damit viel Geld verdienen.

Prognosen, Planung und auch KPIs funktionieren halbwegs sicher in stabilen Systemen, helfen aber nicht in VUKA-Zeiten

Unternehmen verlieren durch zu viele Prognosen wertvolle Zeit und verspielen ihre Wandlungsfähigkeit in der digitalen Transformation. "Prognosen sind nicht mehr als eine Orientierungshilfe in VUKA-Zeiten."

Gibt es bessere Prognosen?

Prognosen von berühmten Menschen haben für die Menschen einen höheren Wert als die von unbekannten Personen. Das ist wie mit Marken, die bekannt sind - diesen wird generell mehr Vertrauen geschenkt. Der Psychologieprofessor und Politikwissenschaftler Philip E. Tetlock stellte in seinen Studien fest, dass gerade die Prognosen von selbstbewussten bekannten Experten besonders schlecht sind.

Mehr Informationen bietet die Webseite Agil ohne Planung.

Realitäts-Check: Mal ehrlich... Wie viel planen Sie in Ihrem beruflichen Alltag?

Planung durchzieht Ihr Arbeitsgebiet in verschiedensten Formen:

• Vorausplanung (Forecasts)

• Planung für neue Ideen und Vorhaben

• Benchmark: Vergleiche erstellen

• Planung zum Präsentieren und Repräsentieren

• persönliche Ziele: Beurteilungsgespräche

• Aspekte, von denen wir eigentlich wissen: Das ist zu viel Aufwand für bestehende Prozesse und Planungstools.

Verschaffen Sie sich einen Überblick, mit welchen Planungen Sie sich regelmäßig beschäftigen. Einen Selbstcheck hierzu finden Sie unter www.verhaltensbiologie.de/agil-ohne-planung.

Hindernisse auf dem Weg zur planvollen Umsetzung

(Zuviel) Planung führt durchaus einmal zum verengten Tunnelblick - dann, wenn man nur noch auf den Plan fixiert ist und ihn unbedingt, um jeden Preis, einhalten möchte, auch wenn sich einzelne Rahmenbedingungen und Ziele zwischenzeitlich mal verändern. Noch schlimmer ist es, gar nicht mehr über den Planungstellerrand zu schauen und zu sehen, was sich gerade sonst noch tut, welche anderen Möglichkeiten es gibt.

• Ein Plan ist Theorie. Wir wissen, dass Pläne auf Annahmen, Erwartungen/Zielen und dem Wunsch nach Sicherheit basieren. Hinzu kommt, dass wer plant, nicht aktiv etwas tut.

• Pläne einhalten, wird belohnt. Da kommt die Angst auf, die Belohnung nicht zu bekommen.

• Ein Plan täuscht Vorbereitet-Sein vor, doch tatsächlich kommt es meistens völlig anders als wir denken. Deshalb gilt hier das Sprichwort "Wer zu viel plant, ist nicht auf das vorbereitet, was tatsächlich passiert."

Vermeiden planen, Gefahr bleibt

Vermeidungsmentalität erreicht oft das Gegenteil. Wie bei Helikoptereltern führt sie im Business zu übertriebenen Maßnahmen. Ein Beispiel: Für Fabriken in Entwicklungsländern ist Betriebssicherheit sicher ein wichtiges Thema, um unseren Werten, Menschen zu schützen, gerecht zu werden. Da kommt es nämlich immer wieder zu tödlichen Unfällen. Bei uns jedoch führt das Bestreben, Betriebsunfälle auf jeden Fall vermeiden zu wollen, oft zu einer gefährlichen Sicherheit. Hinweise wie "Bitte nutzen Sie den Handlauf" sind in etwa so, als würde man einem Kind vorschreiben, nur an der Hand geführt Balance und Körpergefühl zu erlernen. Was passiert, wenn in einer brenzligen Situation dann plötzlich kein Handlauf zur Verfügung steht?

Übertriebene Maßnahmen im Büro führen zu lauter Anweisungen, die am Schluss keiner mehr liest und die das eigene Denken abstellen, weil eine andere Instanz das für die Menschen regelt. Es gibt in Unternehmen eine Reihe von Beauftragten, die mit Audits nach Plan Sicherheit schaffen sollen. Der Effekt: Alle lehnen sich zurück, denn dafür ist XY zuständig. Damit wird die Verantwortung dafür, in Gefahrensituationen spontan und richtig zu agieren, abgegeben - und das ist bedenklich hinsichtlich dessen, dass doch einmal etwas anders kommt als erwartet.

Die Sache mit der Angst

Angst ist für Niedner ein wichtiger Motor für Innovationen, für neue Fähigkeiten und Lösungen. Sofern Menschen ihr ins Auge blicken und aktiv damit umgehen. Kleinkinder erobern mit einer enormen Neugier alles Neue in ihrem Umfeld. Dabei machen sie Unbekanntes zu Bekanntem, sie probieren aus, lernen durch Versuch, Irrtum und Beharrlichkeit. Sie gewinnen dadurch an Sicherheit.

Angst hat nicht nur Schattenseiten

Angst ist für Niedner ein wichtiger Motor für Innovationen, für neue Fähigkeiten und Lösungen. Sofern Menschen ihr ins Auge blicken und aktiv damit umgehen. Kleinkinder erobern mit einer enormen Neugier alles Neue in ihrem Umfeld. Dabei machen sie Unbekanntes zu Bekanntem, sie probieren aus, lernen durch Versuch, Irrtum und Beharrlichkeit. Sie gewinnen dadurch an Sicherheit.

Doch was ist mit den Kindern, die im "Gewächshaus" groß werden - wenn Helikoptereltern alles managen, vorgeben, ihre Kinder vor allem beschützen zu wollen? Wie soll ein Kind in so einem Umfeld lernen, sich wandlungsfähig anzupassen? Wie soll es wichtige Fähigkeiten entwickeln, die Zuversicht in sich selbst bekommen und lernen: "Ich komme mit allem zurecht! Ich habe Wissen und Fähigkeiten, die ich vielfältig einsetzen und erweitern kann."? Wie soll es selbstbewusst den eigenen Ängsten ins Auge sehen - und sie damit situativ umgehen lernen?

Angst kann einen positiven Effekt haben. Man kann in Richtung "Vermeidung" und "Reaktion" planen,um sich möglichst abzusichern. Der Impuls, die Zukunft in den Griff bekommen zu wollen, kann den Menschen jedoch auch dazu antreiben, Neues zu erkunden, das die betreffende Person in der Zukunft eventuell absichert. Mit dieser Perspektive kommt ein ganz anderer Dominoeffekt in Gang: Von der Hirnforschung weiß man, dass Angst neue Verbindungen im Gehirn schafft. Sind gewohnte Pfade gesperrt, werden bei Gelegenheit mitunter neue gefunden. Die Angst vor der Disruption ist darum ein wichtiger Motor für Innovationen. Ein einheitliches ERP-System dient der Prozessharmonisierung und soll als Rückgrat der Geschäftsprozesse fungieren. Besonders ausgeprägt ist das in der Automotive-Branche: Dort zieht sich das vom Hersteller (OEM) über diverse Entwicklungspartner hinweg mit standardisierten Prozessen, Zertifizierungen und Audits. Wir kennen schon lange die Standardisierung in der Produktion. Sie findet immer mehr Einzug ins Büro. Die Wirtschaft geht davon aus: Je mehr standardisiert wird, desto effizienter ist sie für den Wettbewerb aufgestellt.

Was ist daran so nützlich?

• In Standards oder in der aktuellen Norm zu denken und zu handeln, geht natürlich schneller. Weil es halt die Norm ist und wir für jede Abweichung eine extra Runde denken müssten. Es ist zweifelsohne mühsamer, mit verschiedenen Standards zu arbeiten.

• Standardisierte Prozesse sparen auf vielen Ebenen durchaus Geld und Zeit. Fast immer werden sie mit Einsparpotenzial begründet. Standards ermöglichen beispielsweise größere Stückzahlen beim Einkauf. Das bringt eine bessere Verhandlungsposition für Rabatte.

• Standards sind leichter durchschau- und reproduzierbar.Jeder kennt sich damit aus. Weniger Systeme bedeuten auch weniger Wartung, Schulung und Verwaltungsaufwand.

• Standards definieren Prozesse im Unternehmen, die mit KPIs gesteuert werden und dadurch die gleichbleibende Qualität sicherstellen sollen.

Nachteil an der Standardisierung ist, dass sich standardisierte, also gleiche Prozesse, leichter kopieren und nachahmen lassen. Dadurch wird es für den jeweiligen Anbieter, egal ob Produkthersteller oder Dienstleister, schwerer, Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Wege aus der Routinefalle

Unternehmen sind gefordert, neben nötigen, sinnvollen Standards mehr Freiraum für Mitarbeitende und Technologien zu schaffen und damit oftmals auch gegen den Strom der Standardisierung zu schwimmen. Das stärkt enorm Abwehr und Widerstandskraft.

Gleichmäßig verteilen: Bei Geldanlagen ist es eine alte Weisheit, dass wer sein Geld und Vermögen auf verschiedene Investitionen verteilt, sicherer lebt. So kann man etwa im Unternehmen die Geldströme auf verschiedene Standorte und Währungen verteilen. Das Gleiche gilt für die Technik: Hier erhöht ein zentrales Rechenzentrum das Ausfallrisiko durch Strom, Naturkatastrophen oder Bürgerkrieg drastisch und alles steht still. Verteilen Sie das Risiko gezielt und federn Ausfälle mit verschiedenen Standorten und Möglichkeiten ab. Google schützt Daten, indem es sie wie Konfetti rund um den Globus verstreut. Gezielt Segmentieren: Viele Unternehmen nutzen weltweit die gleiche Standardsoftware, Browser, Clouds & Co. Da lohnt sich das Hacken und zu lernen, wie entsprechende Angreifer bei Cyberattacken reagieren.

Positiv zu bemerken ist, dass Anwender dann erst lernen und begreifen, in welchem Maß sie angreifbar und wie sie sich gezielt anders aufstellen und vor entsprechenden Angriffen schützen können. Wichtig ist es, eine Balance zwischen Segmentierung und Harmonisierung der Netzwerke, der ERP-Systeme, der Produktionsstandorte, der Lieferanten etc. zu finden und bewusst Bereiche außerhalb der Standardisierung zu etablieren sowie in einigen Segmenten auch mal den Strom abzuschalten. Durch Segmentieren macht man sich für den Angreifer unberechenbar, ähnlich der Funktionsweise unseres Immunsystems, das individuell ist, ständig dazu lernt und sich so gegen Eindringlinge schützt.

Abhängigkeiten reduzieren: Oft produzieren ganze Branchen in einer ausgewählten Region und bei einer Naturkatastrophe steht dann alles still. Dann kann plötzlich keiner mehr produzieren. Auch Standardisierung und Kostendruck auf Lieferanten führen zu Einfalt. Auf wenige Lieferanten zu setzen, erhöht das Risiko: So steht auch mal die gesamte Produktion großer bekannter Unternehmen still, wenn ein wichtiger Lieferant ausfällt, streikt oder unter enormem Kostendruck in Konkurs geht.

Abwechslung schaffen, immer wieder neue Herausforderungen suchen: Eine Pflanze aus dem Gartencenter hat nur wenige Optionen, robuste Wildkräuter viele. Mitarbeiter sollten sich trauen, ihr Umfeld im Unternehmen zu erobern: Was macht die Nachbarabteilung? Was passiert in der Produktion? Was machen andere Unternehmen? Auch neue Themen sind gesucht, halten fit, machen wandlungsfähig und agil.

Eins ist zu merken: Vielfalt erhöht in der komplexen Natur die Variation - und schafft viele Optionen im Unternehmen und erhöht den Handlungsspielraum fürs Ungewisse.

Wichtig ist auch, Gewohntes infrage zu stellen statt allein betriebliche Routine zu wahren, bewusst Verschiedenes anzuwenden statt dem Gleich und Gleich. Auch angesichts der zunehmenden Komplexität an Prozessen, gerade solchen, die die Digitalisierung mit sich bringt, gilt es, die Komplexität als solche als wertvolle Quelle für Neues zu nutzen. Klassische Planungstools zur Erleichterung der Arbeit sind dafür zum Beispiel das Customer-Relationship-Management (CRM). Hier wird mit softwaregestütztem Kundenbeziehungsmanagement angestrebt, strategisch an die Zielgruppe heranzugehen, potenzielle Kundschaft gezielter mit Angeboten zu erreichen und die Kommunikation zu individualisieren.

360 Grad-Feedback-Verfahren

Das 360 Grad-Feedback ist ein Personalentwicklungsverfahren, bei dem Einzelne aus ihrem Umfeld umfassendes Feedback zu Verhalten, Kompetenz und Leistung bekommen. Es sollen Fähigkeiten und Potenziale eingeschätzt werden. Das Gute daran ist der ganzheitliche Blick. Zusätzlich zum klassischen Beurteilungsgespräch durch Vorgesetzte (von oben nach unten), das Einfluss auf Bezahlung und Weiterentwicklung hat, werden verschiedene Blickwinkel - von unten nach oben, auf gleicher Ebene und die Zufriedenheit der Kundschaft - einbezogen. Der gewünschte Effekt ist, dass sich das Verhalten im Unternehmen positiv entwickelt. Das Risiko daran ist, dass sich einige konform oder gefällig verhalten und ihren kreativen Ungehorsam im Sinne des Unternehmens nicht entwickeln können.

Enterprise-Resource-Planning (ERP)

Ziel eines ERP-Systems ist es, die betriebswirtschaftlichen Prozesse im Unternehmen abzubilden und zu unterstützen. ERP-Systeme sind die Grundlage für das Planen und Steuern. Ein wesentliches Ziel ist in der Regel auch, die Unternehmensabläufe zu standardisieren und vergleichbar zu machen. Ein ERP-System ist ein in sich konzipiertes System, das aus vielen Modulen besteht. Diese weisen häufig Mängel bei der Integration und an den Schnittstellen auf, die zu Inkonsistenzen und Sicherheitslücken führen können. Das wäre vonseiten der Hersteller mit viel Aufwand und Fleiß lösbar. Bei einer Einführung eines ERP-Systems menschelt es allerdings kräftig, was es komplex werden lässt:

Zunächst einmal ist es erforderlich, die Ist-Prozesse komplett zu kennen und zu verstehen. Dies setzt das Wissen und die Zusammenarbeit vieler Fachleute aller Unternehmensbereiche voraus. Jeder Bereich hat dabei eigene Interessen und möchte den lieb gewonnenen Spielraum nicht einschränken. Da arbeiten immer wieder einige auf findigen Wegen am System vorbei. Bei der Definition der neuen Prozesse gibt es in der Regel Widerstand gegen Veränderungen, insbesondere wenn diese mit der Verlagerung von Aufgaben einhergehen. Es besteht zudem die Angst, den Expertenstatus zu verlieren und in einem neuen Systemen mit neuen Prozessen wieder bei null anfangen zu müssen. Das kann sich sowohl auf die Karriere, als auch auf den Stresslevel im hektischen Tagesgeschäft auswirken. Unternehmen haben Verpflichtungen in Bezug auf die Lieferung ihrer Produkte, bei denen die Mengen und exakten Lieferzeitpunkte häufig vorgegeben sind. Mit einem neuen ERP-System sind Anlaufschwierigkeiten zu erwarten. Daher gibt es die Befürchtung, dass die Bauteile nicht rechtzeitig ankommen und sich Lieferverpflichtungen beispielsweise nur noch durch den Einsatz von Hubschraubern erfüllen lassen.

Allgemeines Fazit zum Denken und Handeln für alle Beteiligten am Prozess:

Nur durch aktives Beobachten, Begreifen und Tun gewinnen wir Menschen das sichere Gefühl dafür, was machbar ist. So lernen wir, unserem Erfahrungswissen zu vertrauen, bauen Angst vor dem Ungewissen und Unsicherheit ab. Dadurch sind wir in der Lage, eigenverantwortlich schnelle Entscheidungen zu treffen und mit den Folgen ad hoc zu arbeiten.

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