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Workhacks - Sechs Angriffe auf eingefahrene Arbeitsabläufe


Lydia Schültken: Workhacks - Sechs Angriffe auf eingefahrene Arbeitsabläufe, Haufe Gruppe, Freiburg 2017

Wie es so ist bei sogenannten eingefahrenen Arbeitsabläufen, sie haben den Nachteil, dass nichts wirklich vorangeht. Die Arbeitswelt verändert sich und damit auch die Art der Zusammenarbeit und die Organisation von Teams. Gefragt sind dabei die Werte agil, selbstbestimmt und nachhaltig, gerade bei der Generation Y, wenn auch nicht nur. Auch Agilität, Innovation und Kundenorientierung sind Themen, die zwar oft diskutiert werden, aber immer noch nicht ihren Eingang in die Praxis gefunden haben. Vielfach bleibt die Frage, wie diese Attribute konkret in die Praxis, sprich: in die Marketing-, Forschungs- oder Vertriebsabteilung, umgesetzt werden sollen. Auch die Märkte selbst fordern Veränderungsfähigkeit und die Mitarbeiter zusehends eine bessere Zusammenarbeit sowie einen respektvollen, wertschätzenden Umgang miteinander. Gefragt sind bei der Arbeitnehmerschaft außerdem ein gutes Klima, Abwechslung, Mitsprache und Sinnerfüllung. Die Antworten der letzten zwei Jahrzehnte waren und sind aufwendige Change-Management-Programme, neuerdings als "Transformation!" bezeichnet.

Reflexion und Analyse spielen eine immer bedeutend wichtigere Rolle

Zudem bevölkern vor allem exklusive Entwicklungsprogramme für Führungskräfte die internen Weiterbildungskataloge: Dort wird analysiert, reflektiert und Rollenspiel betrieben. Diesen Programmen lagen zwei Hypothesen zugrunde. Erstens: Veränderung ist das Ergebnis hinreichender Analysen der Ist-Situation und daraus resultierender Programme für die Soll-Konzeption. Zweitens: Die Führungskräfte spielen dabei eine besonders wichtige Rolle. Und weil Planungssicherheit für das Management so wichtig ist, soll auch die Veränderung selbst geplant und durch individuelle Konzepte sichergestellt werden. Es ist dann die Funktion der Führungskräfte, die Veränderungskonzepte "auszurollen", sprich: sie herunterzubrechen in den Abteilungen.

Wie kommt der Wille zur Veränderung?

Soweit die bisherige Theorie: Was geschieht aber, wenn sich Verhaltensänderungen nicht über den ersten Schritt hinaus planen lassen? Müssen wir nicht anerkennen, dass Unternehmen als soziale Systeme zu komplex sind, dass sie heute innerlich und äußerlich zu vernetzt funktionieren, als dass wir eine Veränderung des ganzen Systems von oben planen könnten? Mit anderen Worten: Sollten wir uns nicht längst daran gewöhnen, dass wir die Veränderung von Unternehmen immer nur punktuell und in kleinen Schritten planen können? In der Tat: Wenn Change-Management nicht mehr und nicht weniger bedeutet, als dass menschliches Verhalten verändert werden soll, wird der Ausgangspunkt immer der einzelne Mensch in seinem Kontext sein müssen. Und dazu müssen wir genau hinschauen, warum und wann Menschen in ihrer jeweiligen Arbeitswelt überhaupt ihr Verhalten ändern. Die Erfahrung zeigt dabei zum Beispiel, dass die Veränderung sowohl von großen, als auch kleinen Unternehmen im Ganzen nicht planbar ist. Zu viele Variablen bedingen sich gegenseitig, zu viele verschiedene Bedürfnisse spielen eine Rolle. Das lässt sich auch durch ein einziges, übergreifendes Konzept nicht auflösen. Auch nicht durch eines, das demokratisch per Mehrheitsbeschluss zustande kommt. Deshalb brauchen die Unternehmen ein neues Verfahren der Veränderung. Ein Verfahren, das einerseits "lokal angreift" - auf der Ebene des Mitarbeiters und seiner unmittelbaren Umgebung - und andererseits "global wirkt" - auf das ganze Unternehmen und seine Kultur.

Ein Verfahren also, welches sowohl das "kulturelle" Fernziel des Managements nach mehr Agilität, Innovation und variabler Kundenorientierung im Auge behält, als auch den einzelnen Mitarbeiter in seinem jeweiligen Arbeitskontext. Mit Workhacks haben wir ein Veränderungsdesign enwickelt, das diesen Ansprüchen gerecht wird und dem Mitarbeiter zudem mehr Raum gibt für Autonomie, ein wertschätzendes, respektvolles Miteinander und für die Beschäftigung mit der Frage nach der Sinnhaftigkeit seiner Arbeit.

Das Veränderungsdesign von workhacks beruht auf vier Prinzipien:

1.) Workhacks verändern Arbeitsabläufe, brechen eingefahrene Routinen auf, ohne dabei irreparable Schäden zu hinterlassen. Sie ermutigen Teams zu mehr Selbstverantwortung, Effektivität, Innovation und manchmal nur zu besserer Zusammenarbeit.

2.) Workhacks werden nicht von oben angeordnet. Jedes Team und jede Abteilung kann die Veränderung für sich entscheiden - statt Befehlsverweigerung zu provozieren, machen workhacks Lust auf die Veränderung.

3.) Workhacks werden als Experimente eingeführt und konsequent wieder abgeschafft, wenn sie nicht hilfreich sind. Sie werden aber auch konsequent weitergeführt, wenn sie hilfreich sind.

4.) Workhacks können schnell eingeführt werden - ohne langwierige Vorstandsentscheide, ohne Soll-Ist-Analysen, ohne systemische Strategieberatung. Sie sind praktisch und intelligent zugleich.

Definition der Workhacks

Ein Workhack ist eine erprobte, minimalinvasive Regel oder Methode, um die bestehende Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse zu verbessern. Mit ihm helfen wir, ungünstige Verhaltensmuster und Routinen zu unterbrechen, und zeigen Teams spannende und unterhaltsame Alternativen zu eingefahrenen Arbeitsabläufen.

Dabei ist der Hack nicht einfach nur eine Methode, sondern gemäß dem entsprechenden Wikipedia-Eintrag: "Tüfteln im Kontext einer verspielten selbstbezüglichen Hingabe im Umgang mit Technik wird 'Hacken' genannt; eine Art einfallsreiche Experimentierfreudigkeit ("playful cleverness") mit einem besonderen Sinn für Kreativität und Originalität ("hack value")." Workhacks sind genau solche einfallsreichen und originellen Methoden, die Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse von Teams verbessern können. Das "Hackige" dabei ist auch, dass der Einsatz von workhacks nicht einhergeht mit unternehmensweiten Change-Prozessen, inklusive monatelanger Analysen. Nein, workhacks werden einfach eingesetzt, jetzt, heute. Teams können sich von einem workhack begeistern lassen und ihn bereits am nächsten Tag in ihrer Arbeit ausprobieren. Workhacks sind kleine Anschubser für Veränderungen.

Ziele der Workhacks

Besonders eignen sich die Workhacks dafür, die Zusammenarbeit zu verbessern. Denn in vielen Konzernen, Behörden und auch im Mittelstand haben sich die Arbeitsweisen und -methoden seit Jahren nicht mehr verändert. Eine systematische Verbesserung der Zusammenarbeit wird dort selten in Angriff genommen. Dabei gibt es viele gute Methoden, die durch Praxistests wieder und wieder bestätigt wurden. Unternehmen aller Art profitieren nun von Workhacks. Sie wirken nicht branchenspezifisch, sich aber positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit und die der Arbeitsergebnisse aus. Das kann in der Forschung und Entwicklung sein, in der Marketingabteilung, im Bereich Personal, im Vertrieb, in allen Kreativbereichen sowie im Bereich Rechnungswesen, zum Beispiel im Controlling. Ungeeignet sind sie für Arbeitsabläufe, die stark durchgetaktet sind, und bei denen wenig im Team gearbeitet wird. Wenn es wenig bis keinen Spielraum für Ideen und Veränderung gibt, können auch workhacks nicht greifen.

Unterschiede von Workhacks gegenüber anderen Methoden

Das Besondere an workhacks

Bei workhacks geht es um die nachhaltige Veränderung von Routinen, die sich eingeschlichen haben, aber nicht mehr hilfreich sind. Wir haben uns daher intensiv mit Verhaltensveränderung und Routinen beschäftigt. Eine Routine zu verändern, ist sehr hart. Jeder, der das schon einmal versucht hat, weiß das. Ernährungsumstellungen, regelmäßiges Training oder die Aufgabe des Rauchens sind bekannte Alltagsbeispiele. Den Wenigsten gelingt eine Verhaltensumstellung in diesem Bereich im ersten Anlauf und ganz allein - dafür braucht man schon eine gehörige Portion Willenskraft. Wir haben workhacks so konzipiert, dass der Einzelne nicht so furchtbar viel Willenskraft braucht. Es sollen ihm möglichst wenig Steine im Weg liegen. Das beginnt damit, dass ein Team oder eine Abteilung sich ihren Veränderungsbereich selbst aussucht und ihn nicht von oben verordnet bekommt. Zudem haben viele unserer workhacks einen spielerischen und kreativen Anteil, der einladend wirkt und motiviert, sofort damit anzufangen. Wir wenden uns nicht an den Einzelnen, sondern immer an ein Team, damit sich die Mitglieder gegenseitig erinnern. Schließlich thematisieren und reflektieren wir regelmäßig die Veränderung.

2.) Viele Unternehmen wollen einen Kulturwandel. Die junge Generation fordert mehr Freiraum und Selbstverwirklichung. Der Führungsstil "command and control" ist nicht hilfreich, wenn man die Kundenorientierung verbessern oder Innovationen einführen will. Mitarbeiter wollen generell stärker in Entscheidungen einbezogen werden. Die Frage ist immer nur: Wie findet man den Einstieg? Was kann im Unternehmen konkret und pragmatisch verändert werden? Workhacks geben darauf Antworten. Sie können einfach in jedem Team eingesetzt werden - ohne großen gesamtunternehmerischen Change-Prozess - und dennoch gibt es einen Rahmen mit workhacks, denn es sind ja nicht unendlich viele, sondern wir bieten derzeit 25 workhacks an. Zur Verdeutlichung: Im Unterschied zu den üblichen Change-Ansätzen wirken workhacks lokal, im jeweiligen Teamkontext. Und erst dann firmenübergreifend. Also vom Kleinen ins Große, nicht umgekehrt.

3.) Ziel des Einsatzes der Workhacks ist es, die Zusammenarbeit produktiver, agiler, reflektierter und befriedigender zu gestalten. Daher eingehend folgt die Bereitschaft, unerwartete Erkenntnisse nicht als Fehler zu brandmarken, sondern im Gegenteil willkommen zu heißen.

Ergebnis der Workhacks ist, dass diese eine Entschlankung für neue Methoden und Instrumente für Zusammenarbeit und moderne Führung darstellen. 4.) Die Anwendung von workhacks schult die Teilnehmer automatisch, Probleme genauer zu definieren und selbst passgenaue Lösungen dafür zu finden. Am Anfang helfen wir am besten, indem wir selbst viele workhacks mitbringen und dadurch inspirieren. Aber mit der Zeit machen die Teilnehmer ihre Erfahrungen mit den workhacks und können ihre Probleme auch selbst "hacken." Es geht ja letztlich darum, die Ursache für ein schlechtes Muster zu finden und dieses Muster zu unterbrechen. Wenn man das in der Praxis immer wieder anwendet, kommt man selbst auf kreative Lösungen, Auch hier besteht ein deutlicher Unterschied zu vielen Beratungskonzepten: Workhacks machen die Anwender selbständiger, nicht abhängiger. Entstanden sind sie letztendlich aber dennoch aus den Themen Digitalisierung, Demokratisierung, Lean-Start-Up, Design Thinking, Holacracy, SRUM, Service Design, agiles Management, Selbstorganisation und Transformation.

Durch die Gespräche mit vielen Startups, Teams, Agenturen und Unternehmen zum Thema 'Zusammenarbeit' und einigen über solche der neuen Arbeit, also einer gewissen "New York", kam dann die Erkenntnis, dass es tatsächlich einige wenig Instrumente gibt, die Teams sehr schnell sehr viel besser machen. Dabei stellte sich heraus, dass und auf welche Art und Weise manche High-Performer-Teams selbst ihre Zusammenarbeit "hacken" und stetig verbessern. Dabei gab es Teams mit keinen oder fast keinen Eitelkeiten, die sich jeweils ein sehr klares Feedback geben, ihre Stärken kennen und nutzen, Konflikte schnell und lösungsorientiert ansprechen und sehr viel Spaß an der Zusammenarbeit haben. Auf die Fragen "Was genau macht ihr? Wie geht ihr vor? Welche Methode setzt ihr ein? Lässt sich diese übertragen? Wenn ja, was davon genau?" etc. wurden die vorgefundenen und auch die eigenen Instrumente reflektiert und entschlackt, bis das Wesentliche übrig blieb. Und daraus sind dann nach und nach die genannten workhacks entstanden, radikal einfach-radikal reduziert.

Themen, zu denen die Workhacks entwickelt worden sind, sind folgende:

  • zu wenig Vertrauen
  • Angst vor Konflikten
  • beschweren statt verändern
  • Mangel an Innovationskraft
  • vernachlässigte Kundensicht
  • Hierarchie schlägt Argument
  • Ego-getriebene Diskussionen

Widerstand gegen Workhacks gilt es dabei natürlich auszuhalten. So geht es bei deren Einsatz innerhalb von großen Beratungshäusern auch meist um effizientere Geschäftsprozesse, so dass die sozialen Prozesse weit weniger Beachtung finden. Den anderen Pol stellen kleinere Beratungen dar, die häufig sehr individuell vorgehen und die Meinung vertreten, es gäbe überhaupt keine übertragbaren Lösungen. Insbesondere die systemischen Beratungen haben große Vorbehalte gegen das Kopieren von guten Rezepturen. Workhacks stellen folglich eine Alternative zu den beiden Polen dar oder besser gesagt, sie verbinden diese Pole. Einerseits geben sie mit der getroffenen Vorauswahl der Instrumente einen klaren Rahmen für die Veränderung vor und gleichzeitig erlauben sie dem Kunden, die für ihn richtige Wahl zu treffen - inhaltlich und auch vom Tempo her. So kann beispielsweise die Vertriebsabteilung jeden Monat einen workhack einführen und die Marketingabteilung nur alle drei Monate einen workhack. Das System ist extrem flexibel und kundenorientiert bei gleichzeitiger Strenge, da die workhacks einzeln betrachtet sehr präzise und ritualisiert sind.

Voraussetzungen für die Entstehung und Inanspruchnahme der Workhacks:

Kriterien und Grundphilosophie den Forschungsergebnissen von Daniel H. Pink zufolge sind sehr aufschlussreich. Sie besagen im Wesentlichen, dass

1.) Menschen eine gewisse Autonomie brauchen und in ihrem Kompetenzfeld Entscheidungen treffen wollen,

2.) Menschen Teil einer größeren Sache sein wollen, die einen Sinn stiftet,

3.) Menschen sich in dem, was sie tun, weiterentwickeln und verbessern wollen.

Außerdem ist Angstfreiheit wichtig, denn:

4.) Menschen brauchen eine angstfreie Atmosphäre, um in produktive und kreative Denkprozesse zu kommen.

Diese vier Voraussetzungen für Motivation und gelungene Zusammenarbeit leiten uns beim Auffinden und Ausarbeiten der workhacks, und es ist diese Wertebasis, aufgrund derer wir die workhacks immer wieder reflektieren. Dabei gibt kein workhack eine Garantie für eine Verbesserung. Wenn man sie nur zur Verschönerung der Fassade benutzt, sind sie wirkungslos. Alle Beteiligten benötigen schon ein bisschen Offenheit für Veränderungen - auch bei sich selbst.

Viele Führungskräfte wollen ihre Mitarbeiter bei Veränderungen zwar stärker miteinbeziehen, sorgen sich aber gleichzeitig vor Kontrollverlust und demokratischen Endlosschleifen. Es ist für viele Führungskräfte eine echte Herausforderung, das richtige Maß an Mitbestimmung zu finden. Workhacks liefern da eine ganz charmante Lösung: Es wird nicht das Unternehmen adressiert, sondern immer nur das Team. Die besten Chancen für Veränderung bieten sich immer in der konkreten Zusammenarbeit von Teams - das können Abteilungen sein oder Projektgruppen. Auch die Wahlfreiheit spielt eine große Rolle. Daher wählen die Teams oder Abteilungen ihre workhacks selbst - gemeinsam mit der Führungskraft, aber jeder hat eben nur eine Stimme. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Teams dann sehr gewissenhaft und treffischer die Angebote wählen, die ihnen wirklich helfen.

Und sie sind, gerade weil sie selber gewählt haben, in viel höherem Maße bereit, auch die Verantwortung für die Umsetzung zu übernehmen.

Die workhacks sind sorgfältig entwickelt, praxiserprobt und verkörpern den gleichen Geist. Das macht es leicht, die Entscheidung über die Auswahl der workhacks an die Teams abzugeben. Es gibt keine schlechte Entscheidung. Zudem werden nur workhacks angeboten, die nicht den vorhandenen Unternehmensprozessen widersprechen. Die Auswahl durch das Team hat den enormen Vorteil, dass wir die Selbstverantwortung für die Umsetzung stärken. Das erhöht die Motivation, neue Arbeitsformen und Innovationen auszuprobieren, ungemein. Die Lösung steckt sozusagen in den Teams selbst, weil sie intuitiv die richtigen Instrumente wählen.

Beispiele für den Einsatz von Workhacks

1.)

Workhack Fokuszeit: Zeitinseln für konzentriertes Arbeiten

Wie auch das generelle Prinzip der Öffnungszeiten es in sich hat, ist es notwendig, auch einmal nicht für alle anderen erreichbar zu sein und sich im wahrsten Sinne des Wortes Zeit dafür zu nehmen, sich zu sortieren. Ratsam ist es also, sich eine Sortier- bzw. "Fokuszeit" zu nehmen. D.h. statt sich abzuhetzen und sich zu stressen, erst mal inne halten und der Reihe nach gedanklich abarbeiten, was zu tun ist, bevor Kunden oder andere Anteil am Geschäfts- oder Privatleben von einem selbst nehmen. In der anschließenden Zeit, der Öffnungszeit, ist man dann schließlich auch für die anderen da.

Wichtig allerdings ist es, Kollegen und Chefs über diese zugunsten der Produktivität der Firma in Anspruch genommene Auszeit zu informieren, damit jeder weiß, woran er ist und dass er sich auf denjenigen, der sich eine Fokuszeit nimmt, verlassen kann. Beispiele gibt es einige. So machen manche Mitarbeiter zwischen den offiziellen Meetings eine Stunde Fokuszeit, bevor sie sich konkret in den Arbeitsalltag stürzen und können manchmal über die Entwicklung eigener Projekt- oder Produktideen nicht nur ihre eigenen Ideen, sondern einzelne Produktlinien ihres Arbeit- oder Auftraggebers befeuern.

Gerade die Fokuszeit ist auch als ein schönes Beispiel dafür zu nennen, wie Veränderung nicht vom Chef, der Personalabteilung oder vom Vorstand ausgeht, sondern von dem, der ein sehr großes Bedürfnis nach einer Lösung oder Änderung hat. Das ist dann sicher für die ganze Abteilung, überzeugender und es ist angenehmer, so eine Änderung zu übernehmen. Dennoch gibt es einig Kritiker der Fokuszeit. Was ist zum Beispiel, wenn die jeweiligen Kollegen das partout nicht mitmachen?

Auch dazu äußert sich die Hauptautorin des Beitrags, Lydia Schültken, und zwar folgendermaßen:

"Oh ja, Kritiker gibt es natürlich überall. Aber zuerst möchte ich sagen, dass die Fokuszeit einer unserer beliebtesten workhacks ist. Das finden viele Teams klasse - der Sinn scheint sich gut zu erschließen. Das beste Argument, das wir derzeit ins Feld führen, um Kritiker ins Boot zu holen, ist: "Versucht es doch mal einen Monat. Wenn ihr es dann nicht gut findet, dann schafft es wieder ab." So kommt man in den Experimentiermodus und probiert es einfach mal aus. Es kann ja sein, dass es nicht funktioniert. Wenn man etwas Neues einführt, ist nie garantiert, dass es funktioniert - sonst wäre es nichts Neues... Aber mit dem Experimentiermodus erfährt die Veränderung eine schöne Leichtigkeit. Man kann es ausprobieren und sich nach einem Monat zusammensetzen und besprechen, ob es weiterhin sinnvoll ist.

Gibt es dann noch immer starke Kritiker, legen wir eine Veto-Karte auf den Tisch. Wenn jemand diese Karte zieht, dann zeigt er damit, dass er diesen workhack auf gar keinen Fall mitmachen will. In dieser Situation führen wir den workhack nicht ein. Es soll niemand dazu gezwungen werden. Im besten Fall bespricht die Gruppe dann untereinander die Vor- und Nachteile und überzeugt sich gegenseitig. Es ist in der Regel nicht hilfreich, wenn ein Außenstehender oder Vorgesetzter zu viel Druck ausübt. Das erzeugt nur Gegendruck. Uns ist wichtig, dass das Team entscheidet, ob und welchen workhack es einführt."

"So einfach ist das nicht: Wir wissen aus vielen Studien, dass wir 15 bis 18 Minuten benötigen, um uns in ein Thema tiefer einzuarbeiten. Jede Unterbrechung dieser Tätigkeit kostet also 15 bis 18 Minuten, bis man wieder tief drin ist. Jetzt kann man sich ausrechnen, wie viel Zeit eine Mitarbeiterin benötigt, um nach einem "Wie war das Wochenende?" oder "Kannst du mir mal schnell hier helfen?" wieder in ihr Thema zu finden. Das gilt vor allem für Kopfarbeiter - bei mechanischer Arbeit ist das natürlich anders. Aber die Arbeit in Unternehmen wird dahingehend kaum geregelt. Es wird dem Zufall oder der Durchsetzungskraft des einzelnen Mitarbeiters überlassen, wie die wertvolle Zeit zum Beispiel für Konzeptarbeit geschützt wird.

Die meisten Menschen klagen darüber, kaum eine Stunde ununterbrochener Arbeitszeit an ihrem Arbeitsplatz zu haben. Deshalb ziehen sich viele Aufgaben sehr in die Länge, insbesondere wenn sie von komplexer Natur sind. Auch die ständige theoretische Ansprechbarkeit stresst die Menschen - sie wissen nicht, wann sie das nächste Mal unterbrochen werden, und auch das hat Auswirkungen auf die Konzentrationskraft. Für die Durchdringung von komplexen Sachverhalten benötigt der Mensch ungestörte Konzentrationszeit. Wichtig ist es aber gerade bei der Fokuszeit, regelmäßig zu besprechen, ob und wie diese regelmäßig eingehalten werden soll.

Auch freie Zeit kann darüber hinaus zu mehr Innovationen führen, gerade weil man in dieser jeweils mehr Kraft und Ruhe findet, um sich Gedanken über Neues zu machen.

Wichtig bei der ganzen Sache ist es außerdem, seine Stärken zu nutzen und kompetent einzusetzen.

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