Christian Klär: Die 7 Regeln guter Führung, 2017 Carl Hanser Verlag, München

Die Frage nach der intuitiv richtigen Geschäftsführung beschäftigt heutzutage viele Führungskräfte jeglicher Abteilungen und Teams.

Wichtig sei, so Christian Klär, der unter anderem als Vorstandsassistent von Hermann Brudermüller und als Berater für zahlreiche Unternehmen gearbeitet hatte, eine konstruktiv-kritische Haltung einzunehmen und nicht stetig und konsequent nur "Ja", sondern auch mal "Nein" zu sagen.

Warum spielt der Begriff der Führung aktuell eine so große Rolle?

Der Erfolg des Autor beweist, dass diese Vorgehensweise zielführend ist. So habe er, wie er im Vorwort schreibt, mit dieser konstruktiv-kritischen Haltung dann als Berater regelmäßig Aufgabenstellungen hinterfragt und im Dialog mit den "Opfern" oft überraschende, ganz andere Lösungen gefunden - und als Zwei-Mann-Gesellschaft auch Ausschreibungen gegen große Consulting-Unternehmen gewonnen. "Führung ist aktueller und wichtiger denn je, auch wenn jetzt zunehmend neumodisch von 'Leadership' die Rede ist“, wie im Vorwort zu lesen ist. Führung betrifft zudem alle Organisationen, vom Unternehmen bis zur Verwaltung, vom Krankenhaus bis zum Kulturbetrieb. Auch wenn wir vielfältigen Veränderungen ausgesetzt sind, wie etwa der "digitalen Transformation", der Globalisierung und möglichen De-Globalisierung, dem Wertewandel und Entwicklungen im politisch-gesetzlichen Bereich, so ist es dennoch wichtig, auf die Ursprünge des Problems zurückzukommen: nämlich die Beeinflussung von Personen im Hinblick auf die gemeinsame Zielsetzung und Zielerreichung", schildert Prof. Dr. Dieter Wagner im Geleitwort und betont die Wichtigkeit der vorliegenden Arbeit im Hinblick auf den Begriff der Führung.

Ursachen schlechter Führung

Viele Manager schieben Fehler und Scheitern häufig auf äußere Umstände wie die Globalisierung, Regulierung oder Bürokratie. Schließlich wird der Wettbewerb am Markt immer härter. Die Entscheidungen werden immer komplexer und risikoreicher. Am Scheitern sind immer die anderen schuld - unfähige Führungskräfte, zu hohe Lohnkosten, die Zulieferer, der globale Wettbewerb, die schwache Konjunktur - oder "die an der Regierung". Dabei liegen die Ursachen regelmäßig in der Unternehmensführung selbst. Das Management ist der im Wortsinn - "entscheidende" - Teil des Problems.

Was sind die typischen Fehler?

1."Mehr Umsatz, mehr Gewinn" werden als Unternehmensziel gesetzt. Aber sind dies wirklich Ziele? Umsatz und Gewinn sind keine Ziele, sondern Messgrößen für das Ergebnis erfolgreichen Handelns. Daher: Nicht beim Ergebnis müssen Unternehmensziele ansetzen, sondern bei dessen Ursachen.

2. "In den Führungsetagen regiert der Tunnelblick." Nicht das Ganze wird gesehen, sondern nur ein Ausschnitt. Wichtige Zusammenhänge werden falsch eingeschätzt oder zu lange ausgeklammert.

3. "Sachverhalte werden gründlich geklärt, aber nur so weit oder nur so lange, wie es in die vorgefasste Meinung passt". "Fakten" sind oft keine Fakten, selektive Wahrnehmung und tradierte Meinungen verfälschen das Bild.

4. "Emotionen werden ausgeblendet". Das emotionale Spannungsfeld, in dessen Rahmen die Aufgabe zu lösen ist, wird nicht oder nur unzureichend beachtet. Es besteht eine gewaltige Diskrepanz zwischen der Tiefe, in der rationale Sachzusammenhänge analysiert werden, und den darin wirkenden emotionalen Einflussfaktoren. Die Folge: falsche Entscheidungen, Demotivation, Blockaden.

5. "Die nur zweitbeste Lösung wird gewählt". Tradiertes Denken, das Springen auf die erstbeste Lösung, führen zu konventionellen, zu zweitbesten Lösungen. Die "einfache" Lösung wird zu oft übersehen.

6. "Entscheidungen werden am Grünen Tisch getroffen". Entscheidung und Planung werden zu lange hinter verschlossenen Türen ohne die Betroffenen von "oben nach unten" mit Druck umgesetzt, "verkauft" und nicht im Dialog "top-down-bottom-up" erarbeitet.

7. "Die Umsetzung erfolgt von oben nach unten". Organisationsstrukturen werden gebildet und Positionen geschaffen, bevor Prozesse solide beschrieben sind. Zu viele kämpfen dann um Positionen, zu wenige arbeiten für das gemeinsame Ziel, dienen der gemeinsamen Sache.

Als Ergebnis kommt etwas heraus, was am Ende keiner gewollt hat. Die Rechnung wurde ohne den Wirt gemacht.

Sieben klassische, aber heute zu wenig gelebte Grundsätze guten Managements helfen, diese Fehler zu vermeiden. Sie ersetzen nicht die professionellen Management-Tools, sondern liefern den Rahmen für deren Anwendung. Sie sind also nicht alles, aber ohne sie ist alles andere nichts.

Wichtig auch hier: Der Kunde ist mal wieder König

Vor dem Hintergrund vermeintlich überlegener moderner Managementtechniken wird das erforderliche geistige Band, das Ethos als kulturelle Grundlage unternehmerischen Handelns zunehmend weniger beachtet. Neben dem, sich die richtigen Ziele richtig zu setzen, stellt es ein wichtiges Ziel dar, immer den Kunden im Blick zu behalten. Dabei ist es ratsam, seine Ziele an den Ursachen des Unternehmenserfolgs auszurichten. Ein Tool, welches Geschäftsleuten dabei helfen kann, ist der sogenannte Geschäftsfeldplan. Er segmentiert das Unternehmen markt-/produktbezogen in Geschäftsfelder. Diese werden ganzheitlich analysiert, also unter den Aspekten der Kundenakzeptanz, der Position im Wettbewerb, der künftigen Produktentwicklung und der notwendigen Ressourcen zur Herstellung und Vermarktung des Angebots.

Der Kunde ist König

Erstellt wird der Geschäftsfeldplan vom Planungsstab auf der Grundlage der Informationen und Daten der operativen Einheiten, in Marketing und Produktion. Der Geschäftsfeldplan ist nach Abschluss Grundlage der Finanzplanung. Vorteil ist hier die so beschworene Kundenorientierung, die bei weitem keine gängige Praxis darstellt. Führungskräfte in Vertrieb, Service und Produktion, denen die Ziele ihrer eingereichten Pläne heraufgesetzt und die Mittel zu deren Erreichen gekürzt wurden, können das bezeugen.
Überdies empfiehlt es sich, sich Etappenziele zu setzen. Bei allen Überlegungen und Maßnahmen sollte dabei stets der Kunde im Fokus stehen. Und das Besondere: Erfolge dürfen im Team gefeiert und damit gewürdigt werden.

In sieben Schritten zu Lösung und Erfolg

Henry Ford sagte einmal „Die meisten Menschen scheitern, weil sie zu früh aufhören oder zu spät damit anfangen.“ Man kann die sieben Grundsätze der Führung im Führungskreis zum Thema machen. Man kann den Personalchef beauftragen, ein Führungshandbuch zu verfassen, Leitlinien der Unternehmenskultur zu formulieren. Man kann das aber auch lassen. Gute Führungskräfte leben diese Grundsätze einfach vor, üben sie mit ihren Mitarbeitern ein.

Ein dafür in der Praxis bewährter Ansatz ist die Methode "3-S": 3 Sessions for Simple Solutions. Sie setzt die sieben Grundsätze in einer praktischen Anwendung um. Sie hat vielen Führungskräften, Projektleitern geholfen, schnell und sicher den Weg zum Ziel zu finden. Die Methode eignet sich für alle Aufgabenstellungen, in denen Menschen mit ihren Einstellungen und Verhaltensweisen das Problem und seine Lösung bestimmen, z.B. bei Prozessverbesserungen, Änderungen der Organisationsstruktur, bei der Neuentwicklung von Produkten, der Formulierung der Unternehmens- oder Vertriebsstrategie. Die gestellte Aufgabe wird in der Regel in nur drei Teamsitzungen gelöst. Für den Erfolg entscheidend ist, dass "die Opfer am Tisch" sitzen. Die Menschen, die betroffen sind, also für die Realisierung etwas tun müssen - oder lassen sollen -, müssen im Team selbst vertreten oder angemessen repräsentiert sein. Sie müssen vorab über Thema und Ziel - so wie es der Verantwortliche zu diesem Zeitpunkt sieht - so informiert werden, dass sie sich vorbereiten können. Sie erhalten zu allen Sitzungen die relevanten Unterlagen und bereiten selbst Unterlagen vor, die sie vorab verteilen.

Dank guter Vorbereitung ans Ziel

In der Sitzung wird die Diskussion durch Metaplan strukturiert. In drei Teamsitzungen werden die sieben Regeln schrittweise umgesetzt: Die erste session deckt in vier Schritten die ersten vier Grundsätze ab, von der Bestimmung des richtigen Ziels bis zur Klärung des emotionalen Spannungsfelds. In der zweiten Sitzung werden im fünften Schritt alternative, "einfache" Lösungsansätze erarbeitet. In der dritten Sitzung werden im sechsten und siebten Schritt die Planung besprochen und die wesentlichen Einzelmaßnahmen, die Etappenziele der Umsetzung diskutiert und verabschiedet. Insbesondere bei komplexen Aufgaben empfiehlt es sich, jeweils anderthalb Tage mit Übernachtung einzuplanen, einschließlich eines gemeinsamen Abendessens. Dabei kommen sich die Teilnehmer der oft heterogenen Gruppe persönlich "näher" und dann kommt auch immer etwas zur Sprache, was man vielleicht in der formalen Diskussion "dann doch so nicht sagen wollte".

Die erste Sitzung: Das Ziel setzen und das Ganze sehen

Der Verantwortliche formuliert das Ziel, den Zielzustand qualitativ nach "Maß, Zahl und Gewicht" und nennt die Nebenbedingungen, die zu erfüllen sind.

Das Team diskutiert anhand der von den Teilnehmern vorbereiteten Unterlagen die Einflussfaktoren:

• Welches sind die Rahmenbedingungen, wirtschaftlich, rechtlich, ethisch?
• Wie passt das in "die Landschaft", zum Klima im Unternehmen, zu den Trends im Markt?
• Welche Gruppen sind betroffen in der Gesellschaft, im Markt? Wie werden sie reagieren?
• Welche Prozesse im Unternehmen werden verändert? Wie? Wie stehen die Betroffenen zu den Vorhaben?
• Welche Reaktionen sind von den Betroffenen zu erwarten? Mit welchen Auswirkungen?
• Was sind die Auswirkungen auf das Vorhaben? Welche Maßnahmen sind als Reaktion sinnvoll, erforderlich?
• Welche zusätzlichen Informationen müssen beschafft werden? Mit welchen Hypothesen kann zwischenzeitlich gearbeitet werden?
• Wie sieht ein erster Gesamtplan aus? Welche Kosten sind mit der Umsetzung verbunden?

Am Ende wird das Ziel präzisiert, wo nötig auch den Rahmenbedingungen angepasst und verändert. Die Ergebnisse werden zusammengefasst, Aufgaben werden verteilt.

Die zweite Sitzung: Im komplexen Zusammenhang die einfache Lösung finden

Bereits vor diesem Treffen haben die meisten Teilnehmer schon eine Lösung zumindest angedacht, die aus ihrer eigenen Sicht "perfekte" oder die vermeintlich "einzig mögliche" Lösung. Einige sind allerdings zu der Überzeugung gekommen, dass es überhaupt keine praktikable Lösung gibt. Alle haben ihre Lösung – oder ihre guten Gründe für keine Lösung - vorab dem Projektverantwortlichen - und nur diesem - in einer Stellungnahme dargestellt. Würden die Lösungen an alle untereinander verteilt und diskutiert, würde die Sitzung nicht ein Meeting zum Finden der Lösung werden, sondern eine Meinungsschlacht.
Jetzt ist die Qualität der Führungskraft als Moderator gefragt. Er wird gemischte Teams bilden aus den Verfechtern und Gegnern der Lösungsvorschläge, die in getrennten Sitzungen jeweils einen Lösungsvorschlag diskutieren. Denn der Moderator wird verlangen, dass jedes Team einen gangbaren Vorschlag aus der behandelten Lösung erarbeitet. Minderheitsvoten sind nur in gut begründeten Ausnahmen zugelassen. Oder er wird - frei nach Edward de Bono - "Hüte" verteilen, die einen an die Gegner einer Lösung, mit der Aufgabe, eben diese Lösung zu vertreten, und die anderen an die Befürworter, mit der Aufgabe, die Schwachstellen aufzuzeigen. Egal wie, ob mit Brainstorming, mit lateralem Denken, mit der Chaos-Theorie oder einfach in einer zivilisiert geführten Diskussion - die Sitzung wird erst zu Ende sein, wenn mindestens drei machbare Lösungen gefunden wurden und eine davon klar vom Projektleiter - aber nicht mehrheitlich - favorisiert wird.
Zum Schluss werden die Planung strukturiert, wiederum die Aufgaben verteilt und der Prozess der Querabstimmung organisiert.

Die dritte Sitzung: Die Planung im Dialog abstimmen, die Umsetzung strukturieren

Das ist einerseits einfach, weil die Emotionen inzwischen weitgehend abgearbeitet sind. Andererseits steckt hier der Teufel im Detail. Hier wird mit Balkendiagrammen oder mit Netzwerkplänen gearbeitet. Immer wieder wird die Haltung der Betroffenen eingeschätzt, auch hier im Einzelnen nach anderen, einfach besseren Lösungen gesucht. Schließlich werden Etappenziele formuliert, die Meilensteine, bei deren Erreichen sich alle auf dem Weg zum Ziel treffen und die Erfolge feiern. So einfach? Nicht immer. Manchmal braucht es mehr als nur drei "sessions", mitunter muss der Projektverantwortliche dazwischen Einzelgespräche führen, um bei Blockaden einzelner Teilnehmer zu helfen, "Wegweiser" zu sein. Es ist also doch ganz schön aufwendig? Ist es zuerst auch.

Die Frage ist, wer führt

Aber später dann nicht mehr. Für Aufgaben im üblichen Geschäftsverlauf wenden gute Führungskräfte mit einem eingespielten Team diese "3-S"-Methode in nur einer einzigen Sitzung an. Dies kann in Besprechungen im Team der Betroffenen an nur einem Vormittag geschehen, einfach mit den engsten Mitarbeitern und nur in einer Stunde.

Wie das geht? Ganz einfach: Wer fragt, der führt. So wird gefragt:

• Was wollen Sie erreichen? Was soll das im Ergebnis bringen? (1. Schritt)
• Wie passt das ins Bild, im Unternehmen, im Markt, ins Konzept, in die Vertriebs- oder Unternehmensstrategie? (2. Schritt)
• Wer ist betroffen? Wer muss etwas tun oder lassen? (3. Schritt)
• Wie sehen die Betroffenen das Ganze? Was haben sie davon? (4. Schritt)
• Ist das die beste Lösung? Welche Alternativen gibt es? (5. Schritt)
• Gibt es einen Plan? Wie lange dauert das? Was kostet das? (6. Schritt)
• Wie soll das umgesetzt werden? Von wem? Welches sind die Meilensteine? (7. Schritt)

Weil die guten Mitarbeiter dieser guten Führungskraft sich auf diese "Standardfragen" gut vorbereitet haben, vielleicht schon ein Papier vorab geliefert haben, geht es schnell voran. Good job! Beide sind zufrieden. Beide haben ein Erfolgserlebnis. Es wird eben ganz einfach gut geführt. Bestechend einfach! Und ganz wichtig ist es, Führen als stetigen Lernprozess zu begreifen.

Gute Führung muss als nie endender Lernprozess begriffen werden - kritisch gegen sich selbst und nachsichtig gegen andere. Gute Führung lehrt andere, Teller zu drehen, Herausforderungen aus eigener Kraft zu meistern. Sie lässt dabei auch Scherben bei den anderen zu, zwar kontrolliert, aber so, dass sie die Scherben aufsammeln und selbst bei den Niederlagen lernen können. Gute Führung begreift sich immer als lernendes Vorbild. Und damit als Lehrer, der die eigenen in Krisen bewährten Grundsätze weitervermittelt.

Das Prinzip: Selbststeuerung

Gute Führung braucht Zeit - und sie verschafft Zeit: In dem Maße, wie der Lernprozess sich entwickelt, voranschreitet, wie die Grundsätze guter Führung im Unternehmen die allgemein anerkannten, gelebten Leitsätze werden, kann sich die Führungskraft zurücklehnen. Und andere machen lassen. Im Tagesgeschäft steuern sich diese Organisationen selbst. Gute Manager haben daher immer Zeit - Zeit, um im Kleinen in Gesprächen mit Mitarbeitern auf allen Ebenen und mit Kunden die Unternehmenskultur zu pflegen und zu sichern. Und sie haben die Ruhe, im Großen die nächste Herausforderung für das Unternehmen zu erkennen. Und die Kraft, sie zu bestehen.

Indem sie ihr Team einfach gut führen - lassen.

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